——南通港口集团合资4年科学发展之路解读 　　历经百年沧桑，一代代港口人以百折不挠的精神，成就了亿吨大港的世纪伟业。 　　伴随着资产重组的历史性机遇，南通港口跨入了江海时代，沿着科学发展之路，阔步前行。 　　集聚发展合力，实现优势互补，发挥资源效益，迸发创新活力，呈现文化融合。 　　新的体制机制优势正在转化为新的发展优势，从亿吨大港走向亿吨强港的征程上，南通港口集团作为主力军，实现着一个个历史性的跨越。 　　2010年1月13日，南通港口集团第一届董事会最后一次会议在上海如期召开。 　　会上，总经理王卫国带来了一组令人振奋的数据：按同口径统计，2009年，南通港口集团完成货物吞吐量为5483万吨，集装箱完成34.46万TEU，全年作业15万吨级以上船舶155艘次，全年完成营运总收入7.06亿元，其中装卸收入完成6.03亿元，实现利润9880万元，员工人均工资比合同约定增加8.9%。营运总收入、装卸收入、利润和员工人均收入等指标创历史新高。集团公司在较为艰难的一年，向社会交出了一份精彩的答卷。 　　与合资前的2005年相比，2009年完成货物吞吐量比2005年增长41.3%，集装箱增长29%，营运总收入增长30.7%。南通港口集团在跨越发展的征程中实现了新的腾飞。集团公司不仅克服了国际金融危机的冲击和影响，演绎着逆势增长的奇迹，而且实现了从旧的国有企业向崭新的中外合资企业的从容转身，开启了集团公司新的发展里程碑。集团公司站到了一个更高的起点上,拥有了更加广阔的发展天地。 　　回眸合资4年来所走过的每一个精彩瞬间，我们不禁心潮澎湃，感慨万千。 　　2005年底，以香港保华集团、南通国有资产投资有限公司、国投交通公司共同签署的南通港口集团资产重组增资协议、合资经营合同和公司章程等三个文本为标志，南通港口集团成功引入战略投资者实施资产重组，迈入了中外合资企业行列，为实现企业快速发展奠定了基础。 　　　2006年2月，时任南通港口集团董事长的王卫国在接受记者采访时就对合资充满了信心：成功实现资产重组，对于完善集团公司管理模式和经营机制、改善企业资本结构、拓展发展空间、提升港口实力并实现可持续发展，增强企业市场竞争能力乃至推动省、市“沿江开发、江海联动”发展战略都具有重大意义和深远影响。 　　是的，资产重组激活了经营机制，激发了创造活力。从此，集团公司进入了快速发展的上升通道，在扬长避短中强势发展。集团公司不仅成为江苏省重点物流企业50强、南通市明星企业，而且在长江沿线港口企业中名列前茅。集团公司从新的历史起点走向更加灿烂的明天。 关键词：战略引领 港口发展迎来新时代 　　战略决定了企业的组织行为与运行机制，决定了企业的管理模式与经营策略，是企业生死存亡、兴衰荣辱的核心要素。集团公司董事会用战略的眼光，卓越的智慧，以战略引领着港口发展，以科学的决策，提高企业宏观调控能力和风险控制能力，保证企业健康平稳较快发展。 　　2006年元月1日，是一个新年的开端，也是南通港口集团迎来新时代的开始。从这一天起，集团公司就按照合资企业的管理体制和经营模式开始了新的征程。 　　4月24日，在南通文峰饭店，南通港口集团第一届董事会第一次会议召开了。按照现代企业制度建设的要求，董事会确定了新的企业发展目标、组织架构、财务及相关政策等，董事会为新企业勾画出一幅宏伟的蓝图。 　　大气魄的企业注重战略思维。集团公司作为合资企业在经营环境中的战略优势，将凸现出主导核心作用。集团公司第一届董事会高瞻远瞩，站在行业发展的高度超前谋划港口发展的未来。4月29日，刚刚上任的集团公司董事长尹建炉就带领管理团队来到集装箱、狼山、姚港、通州和轮驳分公司进行调研，尹建炉董事长一边实地察看着港区、码头和作业现场，一边详细地了解着各公司生产经营情况。他的心里对港口“十一五”发展战略目标渐渐有了一个清晰的轮廓：新体制、新机制下的集团公司要定位在更高的平台上，要立足江苏、立足长江中下游、立足长三角，把自己置身于全国港口经营的大市场内，用科学发展观来指导企业做实、做强、做大；要充分发挥靠近长江口、连接苏南、辐射苏北的门户和传导优势，为南通市、苏北腹地货物进出口服务，为长江中上游货物中转提供服务，成为南通市进一步扩大对外开放，发展外向型经济，实施沿江开发、江海联动发展战略，促进地区产业升级的重要支撑，成为长三角地区综合运输体系的重要枢纽的组成部分。 几年来，集团公司沿着这一发展战略，以跻身江苏省重点物流企业50强为契机，坚持走“扩张外延”和“丰富内涵”相结合之路。继续开发新港区，利用自身优势，有选择地整合南通港口资源，继续扩大港口能力，保证集团公司可持续发展。同时，加大技术改造和更新改造的力度，优化老港区生产资源配置，不断丰富内涵，增强发展后劲，努力把集团公司建设成为运营规范、管理科学、优质高效、追求卓越的现代化港口企业。 　　经营决策，在现代企业发展中起着至关重要的作用，企业领导层的科学决策，决定了企业发展的方向和兴衰成败。“散货优先”是近几年集团公司生产经营始终坚持的一项核心战略。早在几年前，集团公司就看准了南通港接卸矿石大船的发展趋势，果断地决策上马建设狼山三期工程两座15万吨级通用散货码头。当时，这样高等级的码头在长江上还是第一个，整个工程投资将达到10个亿，风险是不言而喻的。但是，集团公司以超前的眼光和捕捉机遇的能力，将狼山三期工程建设跻身国家交通“十五”重点建设项目和江苏省、南通市“沿江开发、江海联动”重点工程，为三期工程顺利建设奠定了坚实的基础。 　　狼山三期工程于2003年7月正式开工建造，历时4年多，于2007年9月4日正式投入生产，为南通港新增通过能力1500万吨。该工程配备两台长江内生产能力最大的卸船机和装船机、两台国内最大回转半径的斗轮机和总长达4335米输送机，整个装卸工艺设备系统代表长江沿线诸港最高水平。狼山三期工程成为长江沿线码头等级最高、现代化程度最高、通过能力最大的散货中转码头。 　　狼山三期工程的建设，为集团公司快速发展赢得了先机。三期工程投产后，港口接卸超大型船舶的能力猛增，当年共接卸15万吨级以上船舶达到119艘次，同比增长了98.3%，铁矿石的接卸量也达到1589万吨，同比增长了75%。利用狼山三期工程深水泊位新增能力，将集团公司建设发展成大型散货中转基地的目标已初步实现。 　　然而，三期工程投产以来，由于到港船型趋大，清舱时间过长，造成卸船机利用率高而效率低，对设备的日常维护管理带来较大困难。另外，由于矿石直取装船量非常少，造成堆场上的大量积压，影响整个系统的吞吐能力，同时造成堆场能力的不足，三期工程的运能没能得到充分发挥，加快实施改造已迫在眉睫。 　　三期工程的改扩建是集团公司积蓄发展后劲、增强竞争优势的重要举措。尽管当时企业经营遇到了很大困难，但董事会对企业加快基本建设、加紧形成配套完善的港口能力仍然给予全力支持。一届董事会第四次会议审批通过了狼山三期工程改扩建项目。 2009年6月11日，投资1个多亿的狼山三期通用散货泊位续建工程装卸工艺设备系统通过了交工验收，正式投入使用，新增吞吐量555万吨，使狼山三期工程总吞吐量达到1847万吨，新增散货堆存容量56万吨．这标志着狼山三期工程通用散货泊位大船接卸能力、服务客户的能力以及市场竞争能力达到了新的高度，进一步确立了南通港在长江沿线超大型船舶接卸方面的优势地位。 关键词：创新理念 市场开拓赢得新突破 　　树立满足客户需求，培育客户需求，发展客户需求的现代物流理念，实现港口生产从装卸服务型向物流整体发展的重大转变；整合自身的物流资源，以更优的物流路径、更好的服务手段，让南通港口集团成为客户物流链中可信赖的至关重要的环节。 　　市场是港口的命脉。面对多变、调整和竞争激烈的港口市场，集团公司领导层充分认识到，目前，港口运输已由港方市场转变为货方市场。同时，周边港口及地方码头间的竞争也更趋激烈，使市场开发和货源组织难度进一步加大。 　　针对货运市场的特点，集团公司正确分析形势，及时调整思路，以市场理念来创新揽货工作机制。尹建炉董事长在集团年度工作会议上对市场开拓提出要求：“我们要特别重视市场，经营市场，抓牢市场，用‘大商务’的思维定位和运作模式开拓市场，咬定市场不放松，这是我们的立企之本。” 　　集团公司按照大商务开发要求，进一步树立“以市场为导向，以客户为中心”的市场营销理念和树立满足客户需求、培育客户需求、发展客户需求的现代物流理念，不断创新揽货工作机制，集团公司两级商务部门注重市场信息收集、调查、分析和预测，建立健全了客户信息管理系统，加强货源调查评估，做好重点货源流量、流向及发展趋势调查分析，用经营的头脑和市场的眼光来开拓新货源，开发有潜力的客户，优化货源结构。同时，为战略客户度身定做更多个性化、差异化服务，实行“一条龙”服务，提高货主忠诚度，不断增强对客户的吸引力。 　　铁矿石是集团公司的核心支柱货源，近年来呈稳步增长态势。2006年完成铁矿石900多万吨，2007年上升到1500多万吨。其中，武钢、宝钢是集团公司铁矿石中转最重要的客户，每年都有几百万吨的铁矿石来港中转。商务人员突出服务好大客户大货主，重点稳定武钢、宝钢等大型钢厂的一程矿货源。同时，进一步提高市场覆盖面和市场占有率，统筹考虑一程矿和二程矿的比例，加强长江下游周边钢厂的走访，多次走访了中天、溧阳、联峰、华西、雪浪等钢铁企业，争取矿石货源，充实原有货源结构。 2008年四季度，由于受全球金融危机影响，港口矿石到港出现明显变化，特别是11月份，仅完成5条开普船。加之前期很多钢厂大量进口高价矿，随着下半年矿石价格急剧下滑，大量矿石堆积码头，造成场地严重紧张。在矿石出现减量的情况下，商务人员密切关注市场，发现萍钢九江钢厂即将投产，商务部门主动出击，跑宁波，走萍乡，经过多次接触，最终赢得萍钢领导的信任，决定将萍钢九江钢厂的矿石来南通港中转，使港口铁矿石接卸量没有出现下降，保持了上年的水平。 　　现代物流的真谛就是帮助客户设计中转货物最快捷、最方便、最价廉的路线，将运输成本降下来。基于这种理念，集团公司树立满足客户需求、培育客户需求、发展客户需求的货源组织理念，从传统揽货向全方位、多层次合作转变，着眼于降低客户物流成本，赢得客户信赖。通过为客户开展物流策划、成本核算及路径设计，密切关注重要客户物流链构建和整合，积极创造机会融入大客户物流供应链。从客户的物流成本的角度出发，为客户精打细算，帮客户节约物流费用，吸引客户来港中转货物。 　　硫磺是南通港近年来重点培育的货种。作为长江沿线硫磺物流最大的中转港口，南通港口集团肩负着为广大硫磺供应商、贸易商及下游用户提供优质服务的重任。南通港接卸的硫磺主要是供应给长江上游的化工企业，中间环节多，损耗较大。针对现在中东国家及国内长江下游回空箱多，集装箱运输损耗小的有利情况，商务人员及时转变思路，积极主动地帮客户与代理和相关公司进行商洽，逐项逐栏测算各项成本，并和集装箱公司一起与船代就换单等费用进行了艰苦的谈判，最终帮客户争取到了优惠的价格，最大程度的在综合成本不增加的前提下开发了硫磺集装箱内贸装箱及进口业务。硫磺装箱集装箱运输在货主和行业中产生了积极反响，集团公司超前的服务理念进一步赢得了广大客户的赞许，硫磺中转量也是逐年攀升。2007年接卸进口硫磺从2006年的131万吨猛增到210万吨，集团公司一下跃居为全国进口硫磺第一大集散港。 　　加拿大棱镜硫磺服务公司在评价南通港在中国硫磺市场和物流中的重要作用时指出，南通港除优越的地理位置外，港口对客户提供了良好的服务，最早设置了硫磺专用堆场，较快及稳定的硫磺卸率，使得南通港口硫磺接卸量连年递升，前景广阔。 　　以能力立足市场，以品牌开拓市场，以服务赢得市场，用效率和质量巩固市场。集团公司生产指挥部门充分发挥协调指挥功能，生产组织突出科学流程化，始终突出超大型船舶安全接卸，始终强化“第一船”的服务意识。针对超大型船舶到港不均衡的状况，及时主动与货主、代理、船东等各方加强沟通，准确把握船舶动态信息，对船期、作业程序、靠泊方式、作业工艺、应急预案等各个方面进行精心安排，确保生产组织科学、合理、有序、高效。几年来，集团公司接卸15万吨级以上超大型船舶数量已超过500多艘次，居全国内河港口之首。 　　集团对主要生产公司的码头泊位、机械、人力资源进行合理调度，做到统筹使用，实现功能互补，相互支持，最大限度发挥集团公司整体优势，是近几年来港口生产组织上的一大亮点。2009年6月，狼山分公司杂货作业劳动力不足，通州分公司主动抽出一条作业线的工人，支持狼山分公司进行化肥、硫磺等货物的装船作业，既缓解了狼山分公司的港口生产压力，缩短了船期，又切实维护了客户利益。港口码头泊位利用率和生产效率均较大幅度提高，集团公司整体优势得到进一步凸现，赢得了货主和船方的好评。 　　集团公司还注重把揽货与培育市场、建立战略合作伙伴关系、建立区域物流中心结合起来，积极与大型企业集团尤其是原材料或产成品进出口量大的客户建立战略合作，实现港、航、货共赢的市场格局。2006年，集团公司先后与武钢、宝钢、联峰钢铁及南钢等签订了一系列战略合作协议，稳固了港口的传统支柱货源。2009年8月份，湘潭钢铁有限公司、八达物流有限公司和舟山港务集团有限公司来到南通港，与集团公司签订了四方战略合作协议，进一步加强大型钢铁企业、物流企业与港口之间的合作，实行强强联合，构建起适合港企发展的多层次、大服务、高效率的物流新格局，共同打造湘钢物流无缝对接的大通道，努力形成以舟山港为门户、南通港为基点、八达物流为连接线的湘钢物流新体系。12月份，被列为江苏省重点培育发展的6家流通企业之一和省级农业产业化龙头企业的江苏苏农集团与南通港口集团签订了战略合作协议，苏农集团每年将二、三十万吨的进口化肥来狼山分公司进行中转。 关键词：品牌塑造 竞争优势实现新提升 　　品牌是企业核心价值的体现，展示着企业的信用和形象，是企业最重要的无形资产之一。品牌意味着竞争力，意味着企业信誉，意味着市场份额。集团公司围绕“客户满意”战略，精心培育和打造出大船接卸、铜精砂、硫磺、特种箱等一批强势品牌，有力地提升了港口整体形象，并在运输市场中越来越凸现出明显的竞争优势。 　　创树服务品牌，是集团公司多年来在生产经营装卸服务活动中着力抓住的一个有效载体，是服务中心工作、融入生产经营的最佳结合点，对开展文明服务，提高工作质量和服务水平，提升港口核心竞争力起到了很大的促进作用。 合资以后，集团公司更加注重服务品牌的塑造，将开展打造服务品牌活动作为一条主线，贯穿港口装卸运输服务活动的始终。创建名牌、保护名牌、发展名牌、壮大名牌的新观念已深入每个员工的思想。集团公司通过争创江苏省服务质量奖和服务质量杯竞赛活动，为客户提供全方位的优质服务；通过实施装卸服务质量体系认证工作，使货主享受到名副其实的优质服务，服务品牌的含金量不断提高。几年来，矿石单船作业满意率始终保持100%。铜精矿接卸多次通过日本、欧洲等多个国际商检机构的突击检查。南通地区有关货主、口岸各单位、长江流域有关工矿企业和货主以及国内外船公司对南通港装卸质量、装拆包质量、保管质量、集并提货、服务质量等方面的服务满意度测评，满意率达99%以上。集团公司被评为“全国交通行业质量管理小组活动优秀企业”，总经理王卫国多次被授予“全国交通行业质量管理小组活动卓越领导者”称号。 　　2001年11月7日，当集团公司在长江全线诸港首次成功接卸15万吨级超大型船舶“哥伦比亚”号时，南通港开始了大船品牌战略的实施。从那一刻起，大船品牌，造就了南通港口人豪迈大气、吞吐世界的气魄。南通市市长丁大卫对南通港大船品牌也寄予了很大期望，他指出，南通港“大船品牌”要成为南通经济国际化的重要象征，成为拉动南通港口经济的主助推器，成为形成南通港独特优势的一张王牌。 　　2006年6月17日，江海分公司首次接靠15万吨级超大型船舶“莫利斯”轮，经过64小时作业，“莫利斯”轮装载的6.56万吨铁矿石全部卸空，江海分公司成功实施大船接靠重载试生产。至此，随着江海分公司两座15万吨级深水泊位的投产，南通港接卸大船时代真正来临。 　　这以后，集团公司生产经营就始终突出超大型船舶安全接卸。先后制定了《接卸十万吨减载矿船操作预案》、《“超大型船舶”安全作业应急处理预案》、《十万吨级以上船舶散装货物卸载工艺规程及安全规范》等，建立了一套科学合理的管理方法、工艺流程、作业手段和安全保障体系。生产部门对每一艘到港大船都进行精心准备，全面掌握船期、船型、载重量以及天气、风力、潮水等信息，做到“安全第一，注重质量，兼顾效率”。大船接卸过程中，集团分管领导坚持全过程参与，生产指挥人员做到24小时现场组织、协调，安全员24小时在现场检查、监督，各工种作业人员严格按照接卸方案的要求操作，把每艘大船作业都当作塑造品牌的过程来抓，确保每一艘大船的安全高效接卸。 　 2007年2月，集团公司首次接卸了20万吨级巨轮“钻石武士”号，创下了长江港口接卸最大吨位船舶纪录。当年，集团公司接卸15万吨级以上大船首次突破100艘次，达到119艘次；2009年又上升到155艘次。目前，集团公司接卸15万吨级以上超大型船舶已超过500艘次，数量居全国内河港口之首。南通港大船品牌效应在激烈的港口运输市场竞争中越来越凸现出明显的优势。 　　南通港第一品牌货源——铜精砂，在南通港中转运输已达到20多年，没有发生一起质量事故，损耗几近为零，海关税收和创汇逐年递增，创造了丰硕的经济效益和社会效益。 　　为了不断提高铜精砂品牌的含金量，从事铜精砂接卸的通州港务分公司运用全面质量管理技术，建立了“降低铜精砂中转损耗率”QC小组，每个环节、每道工序都严格执行质量标准，并把铜精砂质量管理纳入ISO9002装卸质量保证体系，将贯标与经济责任制挂钩，落实到具体部门具体人，使装卸质量和效率得到有效保证。多年来，集团公司以诚心感动客户，以恒心打造品牌，以爱心呵护品牌，竭诚为铜陵有色金属集团、金隆铜业公司等客户开展铜精砂中转运输服务，切实把铜精砂品牌做强、做优，铜精砂中转量从2006年的100万吨上升到2009年的124万吨。铜精砂品牌已成为南通口岸的精品，在中国口岸位居前列。 　　近年来，进口硫磺呈现稳步增长趋势。集团公司结合实际，审时度势，准确定位，提出“打造长江硫磺集散中心”的商务理念，加大硫磺揽货力度，想方设法增加硫磺接卸量，拓展硫磺装卸市场中的份额。集团公司组织商务人员到连云港、嘉兴、宜昌等地接洽拜访新老货主，积极争取货源到港，并为货主和代理商提供优质服务，提供贸易商的求购信息，主动为其介绍信誉好、服务优的船公司，解决货主的后顾之忧。同时，进一步优化硫磺装卸流程，完善装卸作业手段，改进灌包方式，配置硫磺专用抓斗，自行设计制作了硫磺升高机、硫磺漏斗等。港口硫磺卸船速度基本保持每天1万吨以上，场地灌包速度基本保证每天2千吨，工班效率曾创下8338吨的硫磺作业历史纪录。 　　2007年，集团公司抓住硫磺市场需求量大幅上升的有利契机，主动与客户沟通联系，开发了硫磺集装箱内贸装箱及进口业务，保证了硫磺的装卸质量。集团公司用先进的服务理念和高效的服务质量，拓展在硫磺装卸市场中的份额，不仅巩固了原有的雅仕、涪陵、苏化等几家硫磺大客户，而且还成功开发了伊朗块粉硫磺、俄罗斯块粉硫磺、乌克兰硫磺等新品种。当年，接卸硫磺达到213万吨，集团公司一举跃升为全国硫磺第一大集散港。 　　目前，大船接卸、铜精砂、硫磺等服务品牌已逐步形成集团公司的品牌群体优势，多品牌效应也扩大了市场占有率和覆盖面。 关键词：制度建设 企业管理跃上新台阶 　　先进的现代企业制度和市场化管理体制，改变着原国有企业所存在的观念滞后、管理模式僵化的弊端。资产重组后的集团公司，以企业内部管理流程再造为契机，建立健全科学合理的制度体系和清晰流畅的管理体系，创新富有港口特色的管理模式，为促进企业持续快速发展提供强大支撑。 　　管理创新是提高企业素质和竞争力的关键，是企业持续快速发展的动力和源泉。早在几年前，集团公司就针对企业管理中的薄弱环节，率先提出效能、效率、效益的企业“三效管理”理念，大力推行精细化管理，通过突出效能优先，提升运转效率，进而提高企业整体效益。正是在这一理念的引导下，企业的基础管理水平得到显著提高。 　　集团公司合资后，为有效解决先进的管理制度与原有的运行机制之间的矛盾，集团公司以资产重组为契机，引进和吸收先进的企业管理理念，强化企业内部管理和流程再造，聘请国际知名的管理咨询策划机构——普华永道（PWC）为集团公司管理顾问，开展人力资源管理、内部控制及标准业务流程管理咨询和设计。 　　2006年下半年开始，集团公司结合普华永道咨询成果，组织对原有规章制度进行分类甄别修订，开展了大规模制度建设工程，构建融合企业发展理念、一二级管理制度配套衔接的制度管理体系，先后出台了一级管理制度8个，二级管理制度96个，涉及港口生产经营、内部管理、对外合作等方方面面。同时，精心设计了企业业务和管理标准化流程，涉及营销管理、生产管理、财务报告、现金管理、成本管理、固定资产管理、在建工程管理等八个流程，形成了涵盖业务、生产、财务、成本、人力资源、规划等全方位职能的管控流程体系。结束了多年来集团内部管理制度不规范、不统一的状况，形成岗位有规范、工作有程序、办事有标准，用规章制度管人、管事、管财、管物。企业内部管理工作形成精细化、制度化、正规化、量化式管理模式，制度型企业建设初见成效。 　　2006年8月份，投资200万元建设ERP（企业资源计划管理系统）项目，利用先进管理思想和技术手段将内部物流、资金流、信息流等要素资源有机集成，建立集团统一的财务管理信息平台，统一规范业务工作流程，实现财务管理从事后核算转变为事前控制、事中监督、事后核算并重。2007年又全面推行财务预算管理，以财务审批体系建立为抓手，优化内部流程控制，逐步形成完整的内部审批程序，实现控制有序、张弛有度的流程化管理，促进企业内部各类管理资源的合理配置和使用。 　　集团公司通过科学的制度创新，建立协同有力的管理体制和充满活力的运行机制，不断提高管理科学化、规范化水平。新的体制、机制优势，正逐步转化为新的发展优势。 　　人力资源是现代企业不断发展的动力源泉。如何树立以人为本的理念，整合现有的人力资源，使其发挥出应有作用，是企业必须研究的重要课题。 　　2007年，按照现代企业发展的要求，集团公司对机关机构和主要职能进行了重大调整，撤销了办公室、发展计划部、机关工作部等部室，分别设立了行政事务部、企业策划部、党委工作部等新的管理部门，并优化了管理职能，使得企业内部组织架构更趋科学合理。同时，集团拿出35个中层管理岗位在企业内部进行公开竞聘，其规模和范围是有史以来最大的一次。有62人报名参加竞聘，通过竞聘活动受聘的中层管理人员32人，有30名竞聘者被淘汰。这次公开竞聘，合理调配和使用优秀人才，优化各岗位人员结构，在企业逐步建立和形成面向全体员工的“广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的科学用人机制。 　　随后，以改革分配制度和整合管理资源为目的、惠及企业发展和广大员工切身利益的定编、定岗、定薪“三定”改革举措，在集团上下也全面铺开。2007年月10月23日，集团公司一届七次职代会审议通过了《云顶集团(中国)官方网站定编定岗定薪方案》和《云顶集团(中国)官方网站员工竞岗上岗和分流安置实施办法》。集团公司机关和各分公司根据企业统一部署，分别成立了“三定”工作领导小组及专门工作机构，组织方案实施，集团公司共有3500多人参加了竞岗。自2008年开始，集团公司原实行的以岗位技能工资为主体的薪酬体系被以岗位工资为核心的薪酬架构所取代。新的岗位工资体系对集团公司经营生产和改革发展起到了长远的促进作用。 关键词：资源整合 生产经营迸发新活力 　　2009年4月23日，集团公司实施三家分公司的生产资源、技术设备资源、人力资源和经营业务的资源整合，力度大，覆盖面广，涉及人员多，在南通港百年的发展历史上尚属首次，在周边港口企业中绝无仅有。它体现了集团公司思想的大解放、观念的大更新、工作创新的大突破；体现了集团公司用压力变动力，用机遇化危机，勇于开拓的胆识。这一战略举措，是集团公司践行科学发展观的具体体现。资源整合举措所迸发出的旺盛活力，成就了一个永恒的经典。 　　2008年下半年开始，国际金融危机的影响波及到了交通运输市场，港口生产经营遇到了前所未有的困难和挑战。特别是9月份后，港口生产经营更是下降到近几年来的最低点，主要经营指标出现了全面下滑，矿石、硫磺、铜精矿、粮油等支柱货源下降十分明显，部分货源甚至出现暴跌，集装箱箱量也出现了几年来罕见的下降趋势，企业经营形势陡然严峻。9月份完成货物吞吐量为423万吨，同比下降11%；10月份完成344万吨，同比下降30%；11月份完成324万吨，同比下降达到35%。 　　2009年初，国内经济下滑的势头未得到有效遏制，外贸进出口大幅萎缩，港口外贸货源特别是集装箱货源严重不足，货源组织十分困难。1月份，集团公司完成集装箱只有2.2万标箱，同比下降达30%，完成货物吞吐量也是连续下降，港口生产经营状况依然低迷，企业经济效益受到较大影响。在货源趋紧的大环境下，周边港口间的新一轮竞争也更趋激烈，企业的发展面临严峻的挑战。 从集团公司自身的发展状况来看，企业适应市场变化的能力也显得不足，抗风险的能力不强。集团公司下属的狼山、姚港和江海三家主要生产性分公司资源配置不尽合理，集团整体资源利用效率不高的突出问题进一步凸现，导致企业核心竞争能力不强。 　　狼山分公司为狼山港一期工程，是长江上第一个万吨级深水大港，是新中国新南通十大建设工程，是一个引领南通走向开放的工程，是当年南通跻身全国首批沿海开放城市最耀眼的名片，极大地推动了南通港口经济和外向型经济的发展。于1980年竣工投产，公司主要作业货种为大豆、饲料、硫磺、化肥、水泥熟料等。三十年来的发展，公司的码头泊位等级已明显偏低，长期缺少大的投入，码头堆场仓库设施老化，设备能力和技术力量严重不足，人员不断老化，公司在岗员工平均年龄已超过47岁，公司的进一步发展受到严重制约，公司已疲态尽现，步履蹒跚，曾经的辉煌已经成为记忆。 　　姚港分公司为狼山港二期工程，于1993年竣工投产，是九十年代长江沿线最现代化的专业散货码头。主要作业货种为矿石、硫磺和水泥熟料。由于作业的货种与狼山、江海两公司相互交叉，分公司间同业竞争给集团整体利益带来较大影响。姚港现有的生产手段也已经落后邻近港口，码头前沿主要生产设备大多已接近或达到报废期，而且长期超负荷运转，更是加剧了设备老化，严重影响生产效率。 　　江海分公司为狼山港三期工程，是南通开港以来最大的码头建设工程，作为目前长江沿线泊位等级最高、设备系统先进的散货中转码头，专业从事大型船舶铁矿石接卸中转业务，于2007年竣工投产。由于是新投产的公司，机构配置不齐，关键岗位和重要工种人员紧缺，场地不足，矿石堆存能力受限，库场周转率明显下降，严重制约了企业后续生产，导致运能尚未充分发挥。 　　针对港口面临的严峻形势和发展困境，集团公司如何在危机中求得生存和发展，如何在困境中进一步做优做强，真正实现港口的科学发展、跨越发展、和谐发展，这是摆在集团公司面前急待解决的突出问题。 　　　2009年3月份，集团公司紧紧抓住学习实践科学发展观活动契机，把开展学习实践活动与加快港口发展、解决生产经营突出问题结合起来，突出实践特色，突出应对国际金融危机、促进港口平稳较快发展的特点，运用科学发展观这个武器，进一步开阔视野，进一步理清了推动科学发展的思路，以切实解决港口改革与发展中的突出问题的成果来衡量和检验学习实践活动的成效。集团公司既清醒看到金融危机带来的困难和挑战，又充分认识到困难和挑战中所蕴含的重大机遇和有利条件。大家认为，只有以积极进取的姿态挖掘机遇，审慎制定应对危机的对策措施，才能破解经营、生产、发展难题。 　　4月23日，一场史无前例的资源整合举措就此拉开帷幕。集团公司按照“功能明晰、配置合理、以人为本、效率优先”的原则，大胆实施三家分公司生产、技术设备、人力资源、经营业务等资源整合这一改革举措，全面提升集团公司综合效能。 　　首先是撤销了姚港分公司，然后按功能业务归属原则将姚港分公司一分为二，姚港分公司原矿石码头及所属人员、配套设施设备、堆场和长江港池整体划归江海分公司。原接卸硫磺和水泥熟料码头及所属人员、配套设施设备和相关业务并入狼山分公司。这一资源整合战略举措的实施，基本解决了制约江海分公司进一步做优做强的瓶颈问题，也解决了长期困扰狼山分公司生产能力不足、设备人员严重老化、发展缓慢的突出问题，为整个集团公司新一轮的发展奠定了坚实的基础。 　　三家分公司整合后，港口的资源要素得到优化配置，形成了整体合力，避免了内部竞争，降低了管理成本，生产秩序更加顺畅。各分公司生产进一步朝专业化发展，码头专业化水平的提高，全面提升了港口的综合效能。江海分公司专业主打矿石大船品牌，港口核心竞争力得到有效增强；狼山分公司主抓硫磺、大豆、化肥等散杂货物，实现老公司的可持续发展。 　　通过整合后的江海分公司，装卸效率大幅提升，形成了稳定、便捷、高效的集疏运体系，港口装卸生产纪录连创新高。6月份，“楼兰辉煌”轮的接卸再度打破南通港接卸超大型船舶新纪录，实载72326吨铁矿粉的“楼兰辉煌”轮仅用了25.5小时就全船卸空，平均卸率达每小时2836吨。 关键词：企业文化 港口形象彰显新亮点 　　“诚信、务实、高效、卓越”这一新时期企业精神，充分体现了集团公司以诚为本、诚信服务的时代精神，体现了港口人严谨实干、吃苦耐劳、团结协作的优良传统，体现了新时期锐意开拓、永不满足、追求卓越的企业个性。它为广大员工树立了积极向上的精神坐标，激励着每一位员工做一流员工，树一流团队，创一流品牌，建一流企业。严汉圣、朱建荣、徐朝圣等劳模先进群体，以自己的模范行动诠释了企业精神的精髓。 　　企业文化，不仅是企业腾飞的软实力，也是企业科学发展的硬支撑。集团公司注重把企业文化建设作为整合企业资源、全面提高企业整体素质，提升其综合竞争优势的重要手段，以文化力为驱动，内聚员工之心，外树企业形象。 　　一个民族有一个民族的精神，一个企业也要有一个企业的精神。新体制下的集团公司更加需要一种凝聚人心、振奋精神、鼓舞斗志、开拓进取的精神动力。2007年5月，集团公司发动广大员工广泛征集南通港口集团企业精神，广大员工积极参与，较短时间内，就征集到65条企业精神表述语。集团公司经过认真筛选、概括、总结、提炼，最终，集中体现集团公司核心价值观和独特的、鲜明的经营思想及个性风格的新的企业精神——“诚信、务实、高效、卓越”塑造培育形成了。从此，这一精神成为推动集团公司发展的强大动力，激励着全体员工热爱港口、建设港口、奉献港口。 　　 围绕企业文化建设目标，集团公司党委、行政和工会以主题活动为抓手，以员工普遍认同的企业价值观为核心，大力实施企业文化再造工程，全面开展“做企业满意员工，建员工满意企业”、“五心”、“三爱”和“三信”等主题教育活动，引导员工大力弘扬新时期企业精神，进一步宣传和落实集团公司“以人为本，以德兴港，诚信服务，奉献社会”的价值理念，激发广大员工的爱岗敬业、团结协作、拼搏奉献的精神。集团公司通过征文、演讲、成果展示等一系列宣传教育活动，使员工的精神面貌和整体素质得到较大提升，员工的积极性和创造性得到了更充分的发挥。为了适应现代港口发展的新要求，近两年来，集团公司又大力推进企业文化体系建设，全面实施企业文化战略，在全集团推行统一的核心价值观、企业宗旨、企业精神、企业愿景和奋斗方向，以文化引领队伍建设和企业发展，让企业文化成为团结队伍、凝聚力量、提升形象、促进发展的强大推动力。同时，集团公司积极筹划企业上市工作，促进企业更加规范的运作，全面提升企业的良好形象。 　　贯彻落实科学发展观，开展深入学习实践活动是集团公司积极应对国际金融危机，实现企业又好又快发展的重要举措。2009年，集团公司抓住这一契机，带领全体党员干部，围绕“同舟共济渡难关，科学管理谋发展”这一主题，突出实践特色，把解决生产经营和改革发展中的突出问题作为切入点，深入开展调研，找准问题，形成了“营造良好环境，推动集装箱运输市场健康发展”、“加强制度建设，完善绩效考核”等15篇调研成果，并通过整改落实措施，集中力量解决问题，实现了科学发展上水平的基本目标。集团公司党委书记徐惠香在总结学习实践活动取得的成效时指出：“通过学习实践活动，我们在科学发展观的认识上取得了新的提高，在解决影响制约科学发展的突出问题上取得了新的突破，在构建有利于科学发展的体制机制上取得了新进展，在改进工作作风上取得了新成效”。 　　人是企业发展的动力，是企业最重要的资源。四年来，集团公司坚持以人为本，尊重员工的创造精神，全心全意依靠员工办企业，充分发挥一批劳模先进群体先锋模范作用，让榜样的力量鼓舞人、感染人、召唤人，营造敢于拼搏，争先进位的氛围，不断激发创造活力和工作热情，推动企业不断取得进步。 　　2007年4月，以全国劳模、全国技术创新能手、江苏省十佳文明职工、长航十大杰出人物严汉圣命名的姚港分公司维修队又荣膺了江苏省五一劳动奖状，严汉圣带领他的团队，通过开展群众性技术创新工程活动，将故障频发的带斗门机回转系统改用数字化控制，使这一系统的电气故障率由35%降低到2%，每年增加收入1000万元以上，为公司设备技改大修、生产保驾作出了积极贡献。 通州港务分公司散货二队队长、党支部书记朱建荣这个南通港第一个从装卸工成长起来的全国五一劳动奖章获得者、南通港第一个“文明服务示范队队长”、南通港第一个长航局五好党支部标兵，怀着一颗对港口事业的无限热爱和满腔激情，把过去一盘散沙的散货二队，改造成公司装卸生产的主力军，每年装卸作业量达400多万吨，为公司创收6000多万元，人均创收110多万元，名列各装卸作业队之首，他们安全优质高效的装卸服务，赢得了货主、船东们的一致赞扬。朱建荣用共产党员的先进性成为高扬在装卸作业现场一面鲜艳的旗帜。 　　如今，在港口装卸生产的一线，也活跃着一批农民工，正是有了这些码头民工千百双手才保证了码头生产的正常有序，才撑起了今天港口事业的蓬勃兴旺发展。南通市五一劳动奖章、市十佳进城务工者刘军从安徽来到姚港分公司装卸三队，一干就是十年，十个春节都没有回家过，坚守在生产一线。他自豪地说，作为一名外来人员，我从没有想到今天能获得这么高的荣誉，我觉得做一个港口装卸工真的很光荣、很自豪。2007年6月，通州分公司杂货四队副队长、农民工分会主席成建东获得市崇川区“十佳进城务工农民工”荣誉，在平凡的装卸岗位上用自己爱岗敬业的实际行动为港口农民工争了光、添了彩。目前，集团公司拥有农民工1000多名，承担着港口生产一线的装卸生产任务，他们已成为港口装卸生产的主力军。 　　“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海”。当前，伴随着江苏沿海开发上升到国家战略，南通沿海开发、江海联动进入了历史性的新阶段。集团公司作为亿吨大港的主力军，无疑将发挥重要作用。尹建炉董事长信心满怀地指出：“集团公司将按照市委、市政府的要求，积极融入全市沿海开发战略，努力把发展机遇转化为发展动力，立足港口区位优势和发展条件，坚持科学发展，统筹推进港口建设，加快狼山三期集装箱码头建设步伐，切实提高港口可持续发展能力，充分发挥沿江对沿海的带动辐射作用，不断提升江海联动功能，在全市沿海开发、江海联动上发挥积极的作用。” 　　一个朝气蓬勃、充满活力的南通港口集团，在科学发展的道路上越走越宽广。